某通信集团组织与职位体系设计


一、客户面临的问题
       某通信公司是一家国有通信企业集团，公司成立于2003年，现有员工8000余人，下设分子公司11家。从PC互联网时代进化到移动互联网时代，时代的变革对人的思维模式、生活方式、工作方式都产生了颠覆式的改变，对企业的商业模式也产生深远影响，这种影响倒逼企业内部运营等传统的管理领域，对组织管控、人力资源管理都提出新的挑战。随着国有企业市场化的不断转型，该通信公司的发展战略、业务流程、职位设置、人员编制均已无法满足快速发展的需要。主要表现为：
       1、 企业战略定位无法有效传达到下级单位，分子公司及各部门各自为政，上下级之间沟通不畅，部分业务存在管理空白，内耗较大；
       2、 职级和职责不匹配，职级更多的是历史继承下来或因人而设的，与承担的职责不匹配，低职级的人可能做的事情比高职级的人做的事情还重要；
       3、 缺乏明晰的员工职业发展规划，员工发展规划不清晰，员工对自己的未来该如何发展不清楚；没有建立真正的人才发展通道，技术人员的发展通道不畅；
       4、 人员编制和人员效率存在矛盾，很多部门都提出人手紧张，需要增编，但是从行业来看，本公司的人均效率偏低，存在矛盾。

二、项目解决思路
       鉴于客户所处的市场环境和对未来的愿景，天智润格充分对标先进企业的实践，结合自身发展实际，拟对原有传统的人力资源管理体系进行完善和优化，为未来业务快速、稳定的发展提供充分的组织能力保障和人力资源保障。在移动互联网新形势下，实现组织机制创新，深化改革；同业标杆公司也纷纷在互联网运营方面发力；在充分整合该客户的战略定位及业务流程后，从公司的价值链的拆分入手，逐步细化分析内容，强化“大市场”统筹，构建“大产品”中心，形成了新型组织体系。






三、项目收益
       随着该客户的战略转型和改革创新的快速发展，建立规范、科学的人力资源管理体系成为确保战略落地的重要手段之一。公司积极探索基于组织扁平化、流程标准化、管理集中化的人力资源管理新模式。为适应公司的特点和发展需要，健全和完善人力资源牵引、激励、约束、竞争机制，为企业内部人才提供宽广长远的职业发展通道，提高公司的人力资源吸引力和竞争力，建立规范科学的人力资源管理体系；以机制市场化为目标，以效率为导向，着力推进人力资源机制变革，建立起一套与市场和企业发展相匹配的人力资源管理体系。





四、项目成功的关键因素
       天智润格项目成功的关键因素主要依赖于客户方的信息与密切配合、全力支持。在此基础上，助力天智润格项目成功的主要因素还有：
       扎实的咨询技术
       ■ 先进的咨询理念
       ■ 高效精准的工具
       ■ 科学系统的方法
       深厚的咨询功底
       ■ 顾问的咨询经验
       ■ 深厚的行业研究
       ■ 紧密的市场追踪
       规范的项目管理
       ■ 有效的项目计划推进
       ■ 项目管理者风险分担
       ■ 完善的项目预警机制
       落地的项目成果
       ■ 项目结项即刻落地
       ■ 项目后持续跟踪辅导
       有效的客户赋能
       ■ 项目过程完成知识传递
       ■ 阶段性组织培训赋能
       ■ 人员专项能力辅导