某电力企业绩效薪酬项目案例


一、客户面临的问题
  某电力类企业是电网二级子公司，该公司拥有1个副省级市和若干个地级市供电公司。近年来，为适应国资委和某电网公司“两个转变”、深入推进“三集五大”体系建设和企业文化建设的要求，该公司不断进行内部管理体系完善。但在薪酬、绩效方面仍存在以下问题：
1、薪酬管理体系：
   ※ 集团总部薪酬体系不统一，不利于内部人力资源管理；
   ※ 薪资激励方面，原体系薪酬极差较小，每一岗级的人员加薪空间有限不能够满足员工自身成长需要；
   ※ 职业成长方面，狭窄的晋升台阶和空间，不利于调动员工的积极性；
   ※ 绩效考核缺失，员工干多干少、干好干坏一个样，使得薪酬的给付丧失内部公平性及激励性。
2、绩效管理体系：
   ※ 集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分；
   ※ 子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理；
   ※ 子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多， 缺少定量指标；
   ※ 集团各职能部门对下属子公司对口部门没有考评权。
二、项目解决思路
   ※ 职位优化：包括各部门职位、职级设置，职位序列设计，以及各职位序列任职资格梳理；
   ※ 薪酬梳理：对所有岗位进行价值评估，形成合理的岗位价值序列，优化薪酬结构、薪酬水平、薪酬发放等各环节，引入绩效管理机制，提升企业活力；
   ※ 绩效体系优化：对重点岗位进行绩效体系优化，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案。

  在薪酬体系规划阶段，将进一步完善公司的薪酬管理制度，逐步建立市场化的薪酬管理机制，促进公司可持续发展。天智润格采取行业、地区对标的方式，制定科学、合理的薪酬政策。进一步优化薪酬结构，提升员工的薪酬感知和薪酬满意度；建立宽带制薪酬，打造对内公平、对外公平、个人公平的薪酬体系，形成能上、能下的管理机制。






       建立薪酬体系后，根据客户公司实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重，将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标。子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团各职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权配套完成绩效管理办法，明确薪酬与绩效管理的关系，完善部门绩效、班组绩效及个人绩效的考核管理。


三、项目收益
           通过本项目的实施，进一步贯彻了国资委和集团公司关于加强企业绩效管理文件精神的要求，深化了企业人力资源集约化管理，促进企业持续健康科学发展。同时，把战略目标和战略途径通过企业薪酬绩效管理有效落实到每一业务、每一层级、每一员工，实现从“要我干”到“我要干、争着干”的转变、从关注指标、奖金到关注价值创造、价值增值的转变，使得“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”，对每一业务、每一层级、每一员工进行有效管控，促使薪酬绩效管理过程的“可控、在控、可管”。



四、项目成功的关键因素
            天智润格项目成功的关键因素主要依赖于客户方的信息与密切配合、全力支持。在此基础上，助力天智润格项目成功的主要因素还有：
       扎实的咨询技术
       ■ 先进的咨询理念
       ■ 高效精准的工具
       ■ 科学系统的方法
       深厚的咨询功底
       ■ 顾问的咨询经验
       ■ 深厚的行业研究
       ■ 紧密的市场追踪
       规范的项目管理
       ■ 有效的项目计划推进
       ■ 项目管理者风险分担
       ■ 完善的项目预警机制
       落地的项目成果
       ■ 项目结项即刻落地
       ■ 项目后持续跟踪辅导
       有效的客户赋能
       ■ 项目过程完成知识传递
       ■ 阶段性组织培训赋能
       ■ 人员专项能力辅导